在王国春时代的五粮液开展战略，在解读五粮液的战略之前，我们要先了解一下战略的实质，所谓战略的实质就是一团体、一集团、一组织、一公司、一国度与社会全体互动中的诸多选择标准。假如没有与社会互动的成份，就不会有战略。

 

　　在这种与社会的互动中，由于你的选择标准不同，你不自然的就有了本人的社会定位，这是由于你的战略所形成的，比方说，中国的企业在市场竞争中，每次遇到难题总是会选择降低价钱，这种选择不是一次两次，而是成了一种标准，这样，降价就成了中国大局部企业的战略，为何中国企业简直众口一辞的要说做大，由于只要有了规模才干生活，薄利就必需多销，而这是由于你的低价战略所致，这一战略决议了你的企业位置。

 

　　如何对待五粮液的这三步走战略呢？坦白的说，这一战略，尤其是这三步走中的前两步，在事先白酒所面临的竞争与社会情势下，应该算是一个不错的选择，面对国民经济行将到来的的高速开展，白酒业事先面临的成绩不是应该如何投入到急速开展的国民经济激流中，而是本人有没有与经济与消费程度进步所带来的高速开展所对应的体魄，而王国春先生看到了社会将来的开展关于白酒业所应具有的体质要求，从1985年开端到1996年完毕的前两阶段的战略，把白酒业从手打工坊的底子引向了大工业化消费的路途，从也完成了国民经济开展所要求的白酒业的开展根底建立。

 

　　为了完成战略中的规模与效益，虽然在战略的详细陈说中没有过多的指出战略完成的路途，但王国春先生的实践操盘中还是引进了众多社会互动要素。王国春先生四大操盘手腕中的第一个手腕：买断运营。买断运营形式的创建，改动了五粮液的产销规模、商品构造与资源整合才能。在五粮液和尖庄这一高一低价钱之间，开启了买断运营，顶峰时一度到达上百个品牌。

 

　　随同着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两张中转县、乡的销售网络：一张是五粮液本人掌控的，包括八大片区、数十家专销企业和300多家专门店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个系列品牌而建成的网。我们以为，五粮液的买断运营之所以不同于其它公司，并可以取得其它公司所不能望其项背的成功，并不是五粮液品牌具有多麼不可逾越的力气，其真正成功的缘由在于多品牌运营与多主体运营互为表里，这是五粮液品牌买断可以成功的次要要素。一个运营主体一个品牌，这就保证了运营主体关于品牌的高度担任心态与面对市场时的侵略性选择。想象一下两个不同家庭的孩子，面对着只要一个上大学的名额，后果可想而知。

 

　　而同一家庭的两个孩子，面对着异样的状况，处置办法会一样吗？这是五粮液多主体运营下的多品牌运营成功的关键。当然，会有读者提出有很多世界公司呈现同一主体下多品牌运营共同生长的景象，我不否认这一点，但是关于明天我们的公司来说，公司没有处置这一成绩的准绳性选择，我们可以举一个详细的例子来阐明这一成绩，酒桌上人们在五粮液的熊猫瓶酒和马踏飞燕瓶之间做选择时，公司可以给出什麼样的建议呢？公司会和稀泥！反正都是本人公司的酒，这种不具有侵略性的选择建议是中国理想公司同一主体多品牌运营的硬伤。但是当消费者在五粮液和五粮春之间犹疑时，我们就可以看到完全不同的公司建议，道理很复杂，这是属于不同男人的两个孩子，虽然这两个男人之间有很密切的血缘关系。

 

　　当中国公司还不具有处置同一运营体下多品牌之间关系的看法与才能时，市场把公司拖入了多品牌阶段，而王国春先生率领五粮液做出了本人正确的选择并躲避了这一缺乏，而其它公司以为这不是一个成绩时，同一运营主体下的多品牌运作也就远比不上五粮液的辉煌。这是王国春先生的拙劣之处，同时我们也看到，正是由于引进了社会因从来操作多品牌，五粮液取得了成功